營造工程動態即時成本控制漫談

前言

營造業承攬工程業務，成立施工處所，總公司一般管理方式多用責任會計制度配合現金管理（Cash Flow）總公司嚴格控管工地現金支出。但是工地眾多，遍佈各地或承攬工程金額龐大時，本項作法便不能順利應付自如，公司高階負責人員不能一一瞭解工地情形。會計報表難以充分反映工地實際支出成本、工地人員績效，以及施工中可能遭遇的風險和未來可能發生的重大損失。此時工程成本管制重心應較適合移往施工處所。

曾經有一笑話，國內某大營造工程公司，公司負責人視察工程時，詢問賺賠盈虧情形，目前成本控管結果。負責施工的工地主任、副主任、成本工程師和會計人員都說不清楚。拿出會計報表希望即時瞭解目前賺錢是哪一項目？哪些項目賺錢？哪些項目賠錢？原因是什麼？工程最後是賺還是賠？可能賺多少？有什麼方法可以賺更多？或少賠一點？這些看似簡單的動態即時成本問題，因為營造業施工成本因素複雜，其實並不簡單。事實上會計報表雖然列出直接間接成本和人工材料支出，並不能給予充分答案，更遑論瞭解施工人員績效了。

我們技師在協助營造業承辦工程中，雖然主要負責技術方面工作，然而有很多技師朋友投入營造業經營或負責工程施工管理工作。筆者不敢班門弄斧，只是就此問題發抒淺見和各位高明共同切磋。

這種營造業工程專案管理問題，坊間多有專書或專門刊物，但是難免立論高深或過於學理化，難以深入瞭解工程動態即時成本。討論這一問題，其實先要瞭解營造業不同於一般製造業的特性。簡單地說，營造業在資源運用和生產方式方面均無固定之模式，經營型態亦有顯著不同，而其接受及運用現代化科學管理觀念也不盡相同。因此，對於衡量標準之建立殊屬不易。營造業除產品，資源多元複雜外，其資金、技術、材料、人力、環境及其他因素，綜合而言具有下列幾項特性：

1. 經營條件「雜」

營造業被稱為火車頭工業，是一種綜合生產製造與工程承攬之服務行業。參與工程之人員及行業，有政府機關、業主、工程顧問設計單位、建築師、製造商、銀行等，另有各種技術工人、運輸業、供應商、保險業及其他人員行業參與。合約關係層級上分為甲乙丙丁方，關係複雜，協調洽商不易，利害關係不同。

2. 業務彈性「大」

營造業生產總值大，營造收入與資本倍數相較於其他行業較高。受景氣影響大，工程業務升降幅度不穩定，常有大起大落現象，雇用各類人員總額變動大。

3. 工作地區「散」

以業務而言，施工地點分佈廣，上至高山，下至海邊、窮鄉僻壤，海外他鄉及受各地風土民情習俗之影響大。工作型態又各不相同，並非集中一處成一條生產線上，因在戶外工作，受天候、季節、地質影響大，而且工作面廣，人員分散，人員機具流動性高。

4. 施作時間「長」

許多大工程施工期限長。所需資源、人力、材料、機具、成本變化多。資源流動性大，風險高，工地意外較多。工程施工期間易受物價、金融之影響，不確定因素多。

5. 管理控制「鬆」

由於工作地點散處各地，施工時間較長，溝通支援費時，管理乏力，因人力、機具、材料、資金運用不同，所需管理資訊管控不易，常常有閒置浪費情形。

營造業成本和責任會計

營造業與一般製造業成本劃分上，大致依會計原理分為直接材料（Direct Material Costs）、直接人工（Direct Labor Costs）、分包工程費用（Subcontract Costs）、機具車輛設備使用費（Equipment Pools）及其他直接成本（Other direct costs），以及不屬於直接費的工地間接費用（Indirect Costs）和分攤總公司之工務及營業費用。

如何有效控制成本，有賴成本及預算制度之建立與執行，一般稱為成本會計制度。成本控制係運用各種有系統之紀錄，編製成各級管理者所需要之報表。將實際執行之結果與施工預算（或設定之標準）相比較，並衡量執行績效，同時分析差異原因，謀求改進之道，以達到管理及控制成本目的。

對營造業而言，由於整個工程合約金額幾乎已經固定，因此追求利潤，需從節流方面著手，控制支出，使利潤能達到預計之目標或超過。

大型土木工程因為進料情形不同，在會計報表中，進料攤列支出彈性很寬，難以正確顯示成本。例如購買水泥需要先行支付全部數量之費用，取得提單，再按月估列進料支出，有時與事實差異甚大。其他鋼筋、砂石、油料等大宗材料情形雷同。業主計付工程款收入，需待鋼筋加工綁紮完成，澆製混凝土後再付款進帳，比較一般工業的生產工廠，時差甚大。會計報表難以正確反映動態即時成本，也不能明白工地負責人員的實際績效和可能遭遇的風險和未來重大損失。因此大型營造業工程承攬愈多，金額愈大時，多將成本控制重心移往施工處所。現場查看工程進度，瞭解實際成本和盈虧情形，以補會計報表之不足。

工地動態即時成本管制表

綜上說明，當工程成本管制重心移到施工處所後，由施工處所製作成本管制報表，一般此種報表例如日本大林組的預算實施細目一覽表和美國BARGE-WAGENOR,INC.公司的工程成本總表JOB COST SUMMARY，它們共同之點是將實際發生的支出費用和公司內部實施（施工）預算作比較（以查明工程盈虧情形）。大林組預算實施一覽表首先列出電腦編號以利電腦作業，再將施工預算進一步參考業主合約單價分析資料，按材料、人工、機具等成本項目詳細分出（BREAK DOWN）再列出實際支出和未施作完成數量金額等資料加以比較，如此可以明確瞭解各項目及其細項的盈虧情形。至於工地間接費用可列於最後，嚴格控管工地間接費用支出是工地管理重點之一。

本表也可以查閱前3個月的資料，充分明白成本變動情形，動態成本能充分顯示無疑。正如前面所說明，可以瞭解賺錢是哪一個項目？虧損是哪一個項目？工程完工後可能盈虧情形，這正是營造業負責人和工程管理者所希望得到的資訊。

本表設計合乎現代科學管理精神，並無特別之處，但是報表設計再周全完美，輸入資料如果不正確，仍然不能成為正確有用的資料，因此查核制度十分重要。大林組工程遍布國內外，為確實瞭解工程進度和成本，做到老闆不出門，能知工地事，因此總公司定期或臨時需要時派出查核小組前往施工處所。查核小組通常由熟悉本項工程之資深有經驗工程師領隊，查核人員和會計人員各一人組成，除查核施工方法及進度外，主要查核施工成本，逐項查核本表所列資料是否確實，並與會計月報核對，瞭解物價工資變動情形，查核間接費用支出合理性，尋求降低成本機會。

查核結果也可以檢討當初預算編列是否合理，切實瞭解公司成本後，可以做為訂定日後投標價格的參考，確保工程得標承做有合理利潤，可以發揮對外競標能力，不致於盲目擴張業務。查核結果做成書面報告送達總公司，因此老闆不出門就能瞭解工地事。

結語

工程成本管制事實上不能僅憑一種報表或會計月報表。本文所述之施工預算和實際支出細目一覽表，雖然建立費時，但是資料查核正確後能顯示動態即時成本，頗有參考價值。如今電腦發達，容量增大，功能廣泛，可以保密。這種可以充分瞭解工地動態即時成本之報表，依照公司負責人需求詳細製作，並非難事。我們工程人員除了技術精進外，同時希望充分瞭解控制成本，能為營造業創造合理利潤。

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